Pasklare oplossing

Op een (dit jaar schaarse) zomerse zondagmiddag tijdens een bbq bij een vriendin komt Hans (de zwager van) recht op mij aflopen. Ik schrik er een beetje van want behalve het uitwisselen van enkele beleefdheden en begroetingen zijn wij in de ±10 jaar dat we elkaar zo nu en dan treffen op feestjes, niet gekomen.

Hans is ondernemer van het type: niet-lullen maar poetsen. Zijn bedrijf heeft hij opgebouwd vanaf nul. Het eerste jaar deed hij dat samen met een zakenpartner maar daar heeft hij vanwege verschil van inzicht, na een tijdje afscheid van genomen. Hoewel dit destijds een pittige beslissing was, heeft deze voor Hans goed uitgepakt: inmiddels heeft hij 11 medewerkers.

Hans schudt mijn hand en steekt meteen van wal: 'Ik heb problemen met mijn medewerkers en ik heb gehoord dat jij mij een paar tips kunt geven' (Hans is niet van de lange intro's).

Hij wacht mijn reactie niet af en vervolgt zijn verhaal: 'Op dit moment zitten we met het bedrijf midden in een noodzakelijke verandering. Ik heb mijn medewerkers duidelijk verteld wat ik wil en verwacht, maar er komt werkelijk niets van terecht. Het lijkt wel of ze allemaal zitten te wachten op wat ik ga doen, terwijl ik duidelijk heb gemaakt dat ze zélf verantwoordelijkheid moeten nemen.'

Hans schenkt zichzelf nog een rood wijntje in en praat onverstoord verder: 'Nu heb ik al mijn medewerkers gevraagd om aan te geven wat ze nodig hebben en verwachten om de boel te regelen. En wat denk je: allemaal hebben ze andere wensen en verwachtingen. Dus hier komt mijn vraag aan jou, ik begreep tenminste dat jij je met dit soort dingen bezighoudt: Wat moet ik hier nou mee?'

Net als ik wil antwoorden voegt Hans toe: 'Liefst een pasklare oplossing, want ik heb geen tijd om iedereen aan het handje mee te nemen...'

 - uhhhm -

Een pasklare oplossing schud ik niet zo even uit mijn mouw. Maar de gedachte triggert me en ik vermoed dat er meer mensen zijn die dit een interessant onderwerp vinden.

Tijdens mijn Post-Bachelor Organisatie-Psychologie heb ik een paar jaar geleden voor de module 'Leiderschap, cultuur en verandering' onderzoek gedaan naar: de rol van leiderschap tijdens verandertrajecten. Vanuit diverse verander-visies (volgens: John P. Kotter, Michael Fullan, Joop Swieringa & Jacqueline Jansen, Prof. Dr. W.F.G. Mastenbroek, Robert E. Quinn en Prof. Dr. P.G.W. Jansen) heb ik beschreven wat de zienswijze van de betreffende persoon is op de structuur van een verandertraject (het proces) en welke rol leiderschap daarin volgens hen speelt.

De koppeling tussen visie op verandertraject, de rol van leiderschap en inzicht in het gedrag (PPA's) van de betrokken leider en medewerkers zou weliswaar geen pasklare oplossing bieden, maar wel een goede basis kunnen vormen voor praktische verander-routes inclusief leiderschapstips...

Hans moet ik voor nu teleurstellen (sorry, Hans) maar ìk heb wel inspiratie voor een nieuwe PPA Thema Workshop waarmee ik aan de slag ga!


Als alles volgens plan verloopt: di 12 november PPA Thema Workshop 'Leiderschap bij verandertrajecten'.

De Zelfcoach

Mijn moeder vertelt altijd, dat de eerste 3 woorden die ik sprak waren: ikke zelf doen. Inmiddels zijn we toch alweer een aantal jaren verder en kan ik bevestigen dat die woorden toch ook altijd wel de rode draad door mijn leven zijn gebleken.

Wat vroeger betekende dat ik zelf geen muziekles nodig had: Mijn vriendinnetje wel, zij gaf haar oude blokfluiten en lesboekjes door aan mij. Helaas resulteerde dat wel in het repeteren in onze garage, terwijl mijn zusjes netjes binnen, in onze woonkamer, pianoles kregen onder begeleiding van een heuse pianoleraar.  Maar ook die lessen had ik natuurlijk niet nodig; ik deed dat zelf wel!  Resultaat helaas maar 1 hitje.

Later bleek ook mijn studie, met name gebaseerd op weinig college-uren maar veel zelfstudie/zelfstandigheid, me te passen als een warme jas.

Persoonlijke Profiel Analyse

Via via via (om een lang verhaal kort te houden) kwam ik uiteindelijk terecht bij Thomas international, waar Hein Jan op basis van mijn PPA even ging vertellen hoe ik nu eigenlijk in elkaar zat. Jeetje wat herkenbaar! Ik dacht dat ik van mijn stoel viel! Maar juist om die reden was ik ook meteen verkocht aan het product.  Lekker kort, maar oh zo krachtig. En ja, daar houd mijn profiel nu eenmaal van!

Terugkijkend in de tijd met mijn eigen PPA in gedachten worden dan veel zaken herkenbaar en veel vragen beantwoord. Bijna letterlijk stond er dan ook in vermeld dat ik eigenlijk gewoon een secretaresse nodig had; iets wat ik al jaren riep bij mijn vorige baas, maar hij dacht altijd dat het een grapje was....

Inmiddels na 5 jaar THOMAS ervaring ben ik zoveel wijzer geworden over mezelf en ja, ik zou mezelf niet zijn als ik mijn eigen coachingstraject niet zou gaan oppakken!

General Intelligence Assessment

Naast PPA bleek GIA ook zeker de nodige toegevoegde waarde te hebben. Wederom kwamen een aantal zeer herkenbare punten boven water. Ik had, gelukkig voor mezelf en mijn baas natuurlijk, mooie scores. Ruimtelijk inzicht bleek toch mijn zwakste plek te zijn. Gelukkig leren we dan tijdens de training dat er hulpmiddelen zijn om het tekort aan te vullen. Lang leve de navigatie! In mijn nieuwe auto kan dat zelfs zonder stem. (misschien kon dat bij mijn vorige ook wel, maar het zit nu eenmaal niet echt in mijn profiel om uberhaupt een gebruiksaanwijzing te lezen). In mijn vorige auto had ik namelijk regelmatig discussies met haar (lees “stem van mijn navigatie”) over de juiste route ja of nee, hoe typisch!

Trait Emotional Intelligence Questionnaire

Sinds enige tijd hebben we bij Thomas ook een tool om Emotionele intelligentie te meten. Graag wierp ik me op als proefkonijn. Wederom werkte de uitkomst verhelderend.  Maar voor iemand met mijn profiel, die houdt van kort maar krachtig, was deze tool een hele kluif; 153 vragen, ± 25 minuten invultijd, langere rapportage, de diepte in etc, etc. Gelukkig heb ik als Thomas collega het voorrecht om gewoon nog een keer aan te schuiven bij een training.  Voor mijn doen kon ik er praktisch gezien nog te weinig mee uit de voeten (en dit had niets te maken met mijn GIA uitslag hoor, meer met mijn PPA profiel). Graag absorbeer ik dan de geduldige uitleg van mijn collega Angelique gewoon nog een keer, om er vervolgens toch zelf mee aan de slag te kunnen.

Wat uit mijn PPA en GIA niet helemaal meteen naar voren kwam, stond namelijk wel met koeienletters in mijn TEIQ rapport; met een groot gevoel van eigenwaarde, een nog grotere assertiviteit en een beroerde impulsbeheersing, dit alles in combinatie met een hoge directheid, kan leiden tot hevige botsingen onderweg met als resultaat zeer scheve gezichten...

Op basis van deze PPA, GIA en zeker TEIQ uitkomsten heb ik nog eens goed naar mezelf gekeken, naar mijn sterke punten maar zeker, echt zeker, naar mijn zwakke plekken, mijn valkuilen en hoe ik daar toch beter mee om zou moeten gaan. Bij de klant  doe ik deze aanpassing wellicht wat makkelijker ( met het oog op het doel/resultaat) maar naar mijn collega’s en mijn baas wellicht wat minder. Ik heb nu eenmaal de insteek “ het kan maar duidelijk zijn” maar dat blijkt niet iedereen fijn te vinden!

Na inmiddels meerdere malen al deze uitkomsten in combinatie met elkaar goed bekeken te hebben, met af en toe wat hulp van mijn vaardige collega’s als mijn zelfreflectie toch niet voldoende bleek te zijn, zijn inmiddels, hoop ik in ieder geval, al de eerste ontwikkelingen merkbaar. 

Maar oh wat hou ik toch veel van onze fantastische secretaresse!

Maar.... om de ontwikkelingen eens goed te evalueren mist eigenlijk alleen de Thomas 360 nog, de enige die ik nog niet heb ondergaan, want daar zou ik de bereidwilligheid van een aantal mijn klanten voor nodig hebben......

Veranderen is een proces...

Success is the ability to go from one failure to another with no loss of enthusiasm. -Sir Winston Churchill-

Al snel bleek dat er nogal wat aan de hand was in het MT. Dat dit ook werd gevoeld door de werkvloer was ook al gauw duidelijk. Eigenlijk kon je stellen dat de organisatie in twee kampen was verdeeld: de conservatieven en de veranderingsgezinden.

De conservatieven waren aanhangers van hem en de veranderings-gezinden steunden haar. Hij was een tijdje de (interim)baas en ging er eigenlijk vanuit dat dit een permanente status zou krijgen. Deze aanname bleek onjuist: Zij werd aangenomen en kreeg DE functie. Zijn aanhangers waren in shock. Hij die zich al vele jaren met hart en ziel voor de organisatie inzette, werd zonder pardon aan de kant gezet voor een vrouw zonder enige branche ervaring die de boel wel even zou komen reorganiseren. Nou, dàt zouden ze nog wel eens zien!

Onder zijn 'totalitaire regime' was (aldus de veranderingsgezinden) elke vorm van initiatief en creativiteit in de kiem gesmoord. Hij plaatste gelijkgestemden op sleutelposities en haalde persoonlijke vrienden de organisatie in. Zijn greep leek stevig. Tot het moment waarop zij (geheel onverwacht) werd geïntroduceerd. Na geruime tijd onder zijn juk te hebben gefunctioneerd haalden de veranderingsgezinden opgelucht adem.

Zij toonde zich, na een korte periode van observatie, een veranderingsgezind leider en bleek te beschikken over een zeer productief brein: vele plannen om performance en effectiviteit te verbeteren werd op papier gezet en gedeeld met het MT. Met lede ogen zag hij ze aan. Vanzelfsprekend zette hij de plannen door de organisatie in: hij kende immers zijn plaats. Sterker nog, hij zorgde er zelfs voor dat de plannen voor iedereen ook ècht begrijpelijk werden, door er een beknopte en duidelijke samenvatting van te schrijven.

Enkele MT leden ervoeren en een loyaliteitsconflict: haar plannen waren soms eigenlijk best wel goed, maar hun functie hadden ze aan hem te danken. Zij gaf gas en de veranderingsgezinden holden mee. Hij trapte op de rem en de conservatieven vertraagden. Opvallend genoeg ging intussen het best goed met de organisatie: de doelen werden behaald, er was een mooi resultaat.

Toch was er onrust in de organisatie. Enkele getalenteerde medewerkers besloten hun uitdaging voortaan elders te zoeken. En er waren veel vragen over verantwoordelijkheden, bevoegdheden en beleid. Vanzelfsprekend zag zij dat ook.

Om de situatie te verbeteren schakelde ze een teamcoach in. Tijdens een tweedaagse 'hei-sessie' werd open en eerlijk gesproken over de problematiek die er speelde. De MT leden stelden zich open en kwetsbaar op, en er werd veel duidelijk. Hoe zij, als ideeën generator soms iets te ver voor de troepen uitdacht. Hoe hij, als echte doener met opgestroopte mouwen en een bulderende stem, de boel in het gareel hield. Maar vooral ook hoe ze elkaar toch steeds wisten te vinden op de resultaten. Als hij open zou staan voor beleidsplannen die niet door hem waren bedacht maar die de organisatie wél vooruit zouden helpen, en als zij haar plannen zò zou communiceren dat ze door iedereen in de organisatie konden worden gedragen...dan zou 'the sky, the limit' zijn!

Twee dagen oefenden ze, onder de bezielende leiding van de teamcoach, met het samen uitdragen van dezelfde visie (ook al deel je die niet op elk detail). Ze kwamen tot reflectie, (zelf)inzichten en onderlinge waardering. De overige MT-leden hervonden niet alleen hun neutrale plaats, maar voelden zich gesterkt in het signaleren én benoemen van potentiële (macht)strijdpunten.

Eenmaal terug in de organisatie kreeg het MT in de eerstvolgende teamvergadering de kans om de hernieuwde samenwerking te delen met de rest van de organisatie. Zij zat de vergadering voor en leidde het gesprek. Hij stemde, zowel verbaal als non-verbaal, in met de standpunten. Het MT straalde een eensgezindheid uit, die lange tijd niet meer was gezien of gevoeld. Het team haalde opgelucht adem: de harmonie was terug. Alles leek echt heel goed te gaan...

tot de rondvraag...

Één van de teamleden complimenteerde het MT met de wijze waarop de vergadering was verlopen en vroeg zich af of er tijdens de twee externe dagen nog zaken waren besproken die ook voor de rest van het team van belang waren. Hij keek haar aan. Zij hapte naar adem om van wal te steken en...hij nam het woord...

Hij vertelde bevlogen hoe ze nader tot elkaar waren gekomen en dat ze, buiten een verbeterde samenwerking, ook tot interessante beleidsbeslissingen waren gekomen. Zij mompelde nog dat dit beleid nog niet helemaal was uitgekristalliseerd en dit dus wellicht niet het beste moment was om het al te delen met het team...maar hij was al niet meer te houden. Verbaal denderde hij voort. En terwijl de veranderingsgezinden diep zuchtend en teleurgesteld op hun notitieblokken krabbelden, hingen de conservatieven aan zijn lippen...

Moraal van het verhaal: veranderen is een proces...

Functioneren & veroordelen

Uit contacten met onze klanten blijkt ieder jaar weer hoe druk HR het heeft in het laatste kwartaal door de organisatie van al de te voeren functionerings & beoordelingsgesprekken. Natuurlijk altijd een goed moment om stil te staan, om het afgelopen jaar te evalueren en vervolgens vooral vooruit te kijken naar opportunities voor de toekomst. Maar deze gesprekken zijn inmiddels zo ingeburgerd dat je soms de indruk krijgt dat het meer een jaarlijkse verplichting is, wat het soms inderdaad ook is, waarbij er een vast lijstje wordt afgegaan, deze vervolgens administratief wordt verwerkt en daarna netjes opgeborgen in het personeelsdossier én dat wordt vergeten om het gesprek op te pakken als een belangrijk uitgangspunt en stimulator voor het nieuwe jaar.

 

Gemiste kans of nog erger?

Tijdens de afgelopen kerstdiners, -lunches en nieuwjaarsborrels blijkt het toch wel een terugkerend onderwerp van gesprek. Frustratie alom bij de medewerker als zo’n gesprek blijkbaar op de verkeerde manier wordt toegepast. Het resultaat hiervan is dat zo’n medewerker het jaar volledig gedemotiveerd start, en dat kan toch niet de bedoeling zijn. 

Bij één van de personen die ik hierover sprak, bleek dat de manager duidelijk aan het zoeken was geweest naar kritiek en bovendien details gebruikte tijdens het gesprek i.p.v. de grote lijnen. Tenslotte zijn we allemaal maar mensen, dus als je gaat zoeken naar minpunten, vind je die altijd wel. Bij een andere persoon had een onlangs ontstane onenigheid met de manager geleid tot een minder positieve beoordeling en waren ze blijkbaar vergeten dat een jaar uit 12 maanden bestaat! De personen in kwestie voelden zich totaal niet gewaardeerd en dat is natuurlijk killing voor je motivatie!

Een goede voorbereiding is onmisbaar. Bepaal het doel (of de doelen) vóór aanvang van het gesprek. Vervolgens is het belangrijk om te kijken naar de manier waarop je de zaken gaat brengen en wat de uitwerking kan zijn op de medewerker. Handig als je bij deze voorbereidingen het profiel van de medewerker in acht neemt; welke aanpak past het best en welke aanpak werkt volledig averechts...

De PPA vind ik in deze trajecten een mooi hulpmiddel ter ondersteuning en als leidraad voor het gesprek; bij de opzet van het gesprek kun je rekening houden met het gedragsprofiel van de medewerker om zo tot een constructief gesprek te komen.

Grafiek I vormt een mooi aanknopingspunt om de huidige werksituatie te bespreken; Welke aanpassingen doet de medewerker en wat betekent dat voor hemzelf of voor de werkgever? Is er sprake van spanningen of onzekerheden, heeft iemand moeite met zijn huidige leidinggevende? Vallen aankomende veranderingen de persoon moeilijk? etc. Vanuit Grafiek III bekijk je samen met de medewerker de basisgedragselementen; Wat motiveert hem nou echt en mag hij dat inderdaad ook laten zien in zijn huidige functie? Vervolgens bespreek je de plannen voor de toekomst en worden afspraken over eventuele aandachtspunten gemaakt. Grafiek II is een mooie aanvulling om te kijken waar potentieel zit. 

Jij wilt toch ook een medewerker die het jaar positief en gemotiveerd aanvangt; een goed begin is toch het halve werk?

Goede Voornemens

Gisteren sprak ik een kennis die informeerde naar mijn goede voornemens voor 2013. Zelf geloof ik niet zo in nieuwjaarsvoornemens. Ik ken veel mensen die zich (ieder jaar weer) voornemen te stoppen met roken, af te vallen, (meer) te gaan sporten, minder te drinken enz. Vaak vertellen ze dit tijdens de nieuwjaarsviering met een sigaret, oliebol en/of een glas champagne in de hand. 

'Dat soort goede voornemens werken niet' beaamt de kennis, 'maar' zo vervolgt hij, 'ik heb het afgelopen jaar samen met een coach aan een persoonlijk ontwikkelplan gewerkt en ik ga mij komend jaar richten op het verbeteren van mijn communicatieve vaardigheden en people skills.' 

Deze kennis is een zeer intelligente IT-er met heel veel capaciteiten, maar het is niet bepaald een mensenmens. 'Waarom communicatie en people skills?' vraag ik me hardop af. Hij kijkt me een beetje vertwijfeld aan en antwoordt: 'Volgens mijn coach is dat nodig om een volgende stap in mijn carrière te maken. Ik wil namelijk graag leidinggeven en dan heb je goede communicatieve vaardigheden en people skills nodig.'

'Hoezo?' vraag ik.

Weer enige vertwijfeling in zijn ogen, maar inmiddels ook enige ergernis: 'Nou, volgens mijn coach zit het met mijn kennis en ervaring wel goed. Vakinhoudelijk zit ik aan mijn plafond. Met nóg meer vakkennis maak ik geen carrièrestappen meer. Om verder te komen moet ik me gaan richten op effectieve(re) werkrelaties, dus dat ga ik in 2013 doen.'

Logische redenatie. Maar waarom heb ik dan toch het gevoel dat het niet heel verstandig is om deze kennis te coachen op communicatie en people skills? Is een goed manager per definitie een 'people manager'? Ik denk dat het de beste man heel veel energie gaat kosten om deze competenties op een redelijk peil te krijgen. Dat is net zoiets als een konijntje leren vliegen. Als het al lukt zal hij er sowieso niet in uitblinken. Daarbij komt nog, dat ik denk dat ze op de IT-afdeling echt niet zitten te wachten op een vlot communicerende people manager.

Op het moment dat ik de beste man mijn bedenkingen kenbaar wil maken, komen de volgende vragen in mij op: Wie ben ik om (zonder enige kennis van motieven en onderbouwing) de inzichten ter discussie te stellen van een coach waarin deze hoog intelligente kennis, duidelijk veel vertrouwen heeft? Wat is de toegevoegde waarde ervan? Hoe help ik hem ermee?

Ik besluit mij niet als slecht geïnformeerde betweter op te stellen en wens hem (oprecht!) heel veel plezier en succes met deze nieuwe persoonlijke ontwikkelingen. Hij lacht stralend, lijkt enigszins opgelucht en zegt:'Ben zelf ook heel benieuwd, maar ik heb er veel zin in, dus daar zal het niet aan liggen!'

En op dat moment neem ik me voor om in 2013 uitsluitend mijn mening te delen als deze gefundeerd en specifiek is. Ik zal dus waarschijnlijk vaker mijn mond houden... :)